Dossier de faisabilité et cartographie des risques

Objectifs de cette séance

• Appliquer l'analyse SWOT à l'environnement technique du cas fil rouge
• Construire un registre des risques coté et une matrice probabilité-impact
• Associer à chaque risque majeur une stratégie de mitigation et un responsable
• Rédiger un rapport de faisabilité avec une recommandation Go ou No-Go

Séance entièrement en travaux dirigés. Ce que vous aurez rédigé en fin de séance sera relu par un autre groupe le 3 novembre.

Rappel de la séance 2

Hier, le cours a déroulé une démarche complète sur le projet des médiathèques. Aujourd'hui, vous la refaites vous-mêmes sur Zinc Média.

Ce que vous avez sur la table : votre livrable 1 (acteurs, compte rendu d'entretien, besoins priorisés), le dossier de demande, et la fiche d'existant technique lue et annotée.

Vue d'ensemble : le parcours de la journée

La journée suit le même parcours en six étapes que le cours d'hier. L'étape 1 est faite : c'est votre livrable 1. Les cinq TD couvrent les étapes 2 à 6.

• Chaque TD produit une pièce du rapport de faisabilité
• Chaque pièce nourrit la suivante : gardez vos tableaux, vous y renverrez dans le rapport

Le repère en haut de chaque slide indique l'étape en cours.

Six étapes, cinq TD

Pour chaque étape : la question à laquelle vous répondez, le TD qui la traite, et ce qui doit exister à la fin.

Mode d'emploi : chaque TD est précédé d'un rappel de la méthode, et suivi d'un exemple rempli sur le projet des médiathèques. L'exemple montre la forme attendue, pas le contenu : le vôtre vient de vos documents.

Plan horaire de la séance

Quatre heures, cinq productions. Les durées sont celles des consignes : tenez-les, le rapport se rédige dans la dernière heure.

Les points d'étape avec le formateur commencent 20 minutes après le début du TD 3/5.

Étape 2 : la SWOT, en rappel

Avant de juger les demandes, on regarde d'où part l'entreprise. La SWOT range chaque fait de l'existant dans une case, à l'aide de deux questions.

SWOT est le sigle anglais de ces quatre cases : Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.

Pour classer un fait, deux questions dans cet ordre :

1. L'organisation peut-elle le changer seule ? Oui : interne. Non : externe
2. Cela aide-t-il ou freine-t-il le projet ?

Un fait se lit dans un document ou a été dit par un acteur identifié. Le reste est une supposition.

TD 1/5 : SWOT de l'existant

Vous avez lu la fiche d'existant technique. Il s'agit maintenant de la transformer en un tableau qui dit ce qui aide et ce qui freine.

Durée : 40 min | Modalité : groupe, cas Zinc Média

Étapes

1. 8 min. Relisez la fiche d'existant technique, surlignez chaque fait
2. 10 min. Classez chaque fait : interne ou externe, aide ou frein
3. 12 min. Remplissez la SWOT avec au moins 4 éléments par case
4. 5 min. Pour chaque élément, notez la source : fiche d'existant, dossier de demande, entretien
5. 5 min. Entourez les 3 éléments qui pèsent le plus sur la décision

Livrable attendu : une SWOT de 16 éléments au moins, chacun rattaché à sa source.

Un élément sans source est une supposition : gardez-le, mais signalez-le comme tel.

TD 1/5 : à quoi ressemble le résultat

Extrait de la SWOT du projet des médiathèques, une ligne par élément. La vôtre en compte au moins seize.

Pour le lire : en gras, les trois éléments entourés, ceux qui pèsent le plus sur la décision. La dernière colonne sépare ce qui est établi de ce qui reste à vérifier.

La forme est libre : tableau en liste comme ici, ou grille à quatre cases. Ce qui compte, c'est la source en face de chaque élément.

TD 1/5 : bon résultat, erreurs fréquentes

Trois éléments ratés, tels qu'on les trouve souvent, et leur version corrigée sur le projet des médiathèques.

Un bon résultat se reconnaît à trois signes :

• Chaque élément est un fait daté, chiffré ou cité, avec sa source
• Les quatre cases sont remplies, y compris celle qui dérange
• Les trois éléments entourés sont ceux dont dépend la décision, pas les plus faciles à trouver

Gardez votre SWOT sous les yeux : ses faiblesses et ses menaces serviront au TD 3/5.

Étape 3 : la faisabilité, en rappel

La SWOT décrit le point de départ. La faisabilité demande si, depuis ce point de départ, chaque demande peut aboutir. Il y a deux façons d'échouer, donc deux questions.

Trois mots pour trier ce que vous savez :

• Établi : un document ou une mesure le prouve
• Affirmé : quelqu'un l'a dit, sans preuve à l'appui
• À tester : personne ne le sait encore, c'est une incertitude

Étape 3 : un test et son critère de succès

Une incertitude ne se lève pas par une discussion : elle se lève par un test. Un test utile se décrit en quatre points.

Quand le test est un petit essai technique réel, on l'appelle une preuve de concept. Un atelier avec des utilisateurs ou une mesure sur place sont aussi des tests.

TD 2/5 : faisabilité des demandes

Vous savez d'où part l'entreprise. Vous examinez maintenant ce que le commanditaire demande, sans préjuger de la réponse.

Durée : 40 min | Modalité : groupe

Passez en revue chaque demande du commanditaire.

Pour chaque demande

1. Reformulez le besoin que la demande est censée servir
2. Faisabilité technique : qu'est-ce qui est établi par un fait, qu'est-ce qui est seulement affirmé ?
3. Faisabilité fonctionnelle : reprenez les questions vues en séance 2
4. Listez les incertitudes restantes
5. Pour chacune, proposez un test et son critère de succès

Repère de temps : 35 minutes à partager entre les demandes, 5 minutes pour relire vos tableaux.

Livrable attendu : un tableau par demande : établi, affirmé, à tester.

TD 2/5 : à quoi ressemble le résultat

Demande (médiathèques) : « Il nous faut une appli mobile. »
Besoin servi : réserver un document depuis son téléphone, en moins d'une minute.

Pour le lire : la colonne « Établi » appuiera votre rapport. La colonne « Affirmé » dit ce qu'il reste à faire prouver. La colonne « À tester » fournit vos tests, ou vos premiers risques.

Une incertitude sans preuve ni test possible passe au registre des risques, au TD 3/5.

TD 2/5 : bon résultat, erreurs fréquentes

Trois lignes ratées, et ce qui leur manque. Exemples sur le projet des médiathèques.

Un bon résultat se reconnaît à trois signes :

• La demande est d'abord ramenée à un besoin, formulé sans technologie
• Chaque case « Établi » cite un document ou une mesure
• Chaque test a un critère qui permet de dire, sans débat, s'il a réussi

Étape 4 : formuler un risque, en rappel

Un risque est un événement incertain qui, s'il se produit, a un effet sur un objectif du projet. Ce qui est déjà vrai aujourd'hui est un problème, pas un risque. Un risque s'écrit toujours en trois parties.

Phrase type : « Parce que cause, il se peut que événement, ce qui entraînerait conséquence. »

Où chercher : les faiblesses et les menaces de votre SWOT, vos incertitudes sans test, ce que les acteurs ont dit en entretien.

Six familles, pour ne rien oublier : technique, humain, fournisseur, juridique, financier, calendrier.

Étape 4 : coter un risque, en rappel

Une liste de risques ne dit pas par où commencer. La cotation donne à chacun deux notes de 1 à 5, justifiées par un fait.

P : probabilité que l'événement arrive | I : impact s'il arrive | C : criticité = P × I, de 1 à 25

TD 3/5 : registre des risques

Votre SWOT et vos incertitudes sont prêtes : vous en tirez maintenant la liste de ce qui peut mal tourner, classée du plus grave au moins grave.

Durée : 50 min | Modalité : groupe

Étapes

1. 5 min. Passez en revue les six familles : technique, humain, fournisseur, juridique, financier, calendrier
2. 20 min. Formulez au moins 10 risques sous la forme cause, événement, conséquence
3. 10 min. Cotez chaque risque en probabilité et en impact, de 1 à 5
4. 8 min. Écrivez en une ligne le fait qui justifie chaque cotation
5. 7 min. Placez les risques sur la matrice probabilité-impact

Livrable attendu : un registre de 10 risques au moins, dont 4 non techniques, et la matrice.

Partez de votre SWOT : chaque faiblesse et chaque menace cache au moins un risque.

TD 3/5 : à quoi ressemble le registre

Trois lignes du registre des médiathèques. Le vôtre en compte au moins dix.

P : probabilité, de 1 à 5 | I : impact, de 1 à 5 | C : criticité = P × I, à traiter à partir de 12

TD 3/5 : placer les risques sur la matrice

La matrice montre d'un coup d'œil quels risques passent le seuil. Reportez-y le numéro de chaque risque du registre.

Pour placer un risque : la ligne est sa probabilité, la colonne est son impact, la case donne sa criticité.

Exemple (médiathèques) : le risque 1 (P 3, I 5) va sur la case 15, zone « traiter ». Le risque 5 (P 2, I 4) va sur la case 8, zone « surveiller ».

TD 3/5 : bon résultat, erreurs fréquentes

Quatre lignes ratées, et ce qui leur manque. Exemples sur le projet des médiathèques.

Piège de la matrice : un risque rare mais critique (1 × 5 = 5) tombe en zone « surveiller ». Regardez aussi l'impact seul.

Gabarit : le rapport de faisabilité

Tout ce que vous produisez aujourd'hui se range dans un rapport en sept parties. Vous en présentez le plan au point d'étape : le voici, avec la provenance de chaque partie.

Un décideur lit la partie 7 en premier. Elle doit se comprendre seule, en une demi-page.

Gabarit, parties 1 à 4 : poser le constat

Les quatre premières parties disent ce qu'on sait. Chacune répond à une question du lecteur.

Gabarit, parties 5 à 7 : mener à la décision

Les trois dernières parties disent ce qu'on en conclut. La partie 7 ne contient rien qui ne soit déjà établi dans les six autres.

Longueur : renvoyez aux tableaux déjà produits plutôt que de les recopier. Le rapport guide la lecture, les tableaux portent la preuve.

Point d'étape avec le formateur

8 minutes par groupe, à partir de la 20e minute du TD 3/5. Le reste du groupe continue à produire.

À apporter : au moins 5 risques cotés, et le plan de votre rapport d'après le gabarit.

Ce qui est regardé :

• Le registre : des risques bien formulés, une cotation justifiée, des familles variées
• Le plan du rapport : les parties prévues et le verdict que vous pressentez

C'est une évaluation formative : venez avec vos doutes, pas avec une version finie.

Étape 4 : traiter un risque, en rappel

Coter ne change rien au risque. Traiter, c'est décider ce qu'on en fait. Il existe quatre réponses, et « ne rien faire » en est une, à condition de l'écrire.

Une mitigation, c'est l'action choisie pour traiter un risque. Elle est complète avec quatre éléments : une action concrète, un responsable nommé, une échéance, et la criticité attendue après l'action.

Recoter : on donne à nouveau P et I, en supposant l'action faite. Le résultat s'appelle la criticité résiduelle.

TD 4/5 : mitigation

Votre matrice désigne les risques qui passent le seuil. Avant de recommander quoi que ce soit, vous dites ce qu'on en fait.

Durée : 30 min | Modalité : groupe

Pour chaque risque à 12 ou plus

1. Choisissez une stratégie : éviter, réduire, transférer ou accepter
2. Décrivez une action concrète
3. Nommez un responsable parmi les acteurs de votre cartographie
4. Fixez une échéance compatible avec le comité du 30 novembre
5. Recotez le risque après l'action

Repère de temps : environ 5 minutes par risque. S'ils sont nombreux, répartissez-les entre vous.

Livrable attendu : le registre complété de cinq colonnes : stratégie, action, responsable, échéance, criticité résiduelle.

Si un risque critique n'a aucune mitigation possible, c'est un argument pour votre recommandation.

TD 4/5 : à quoi ressemble le résultat

Les trois risques à 12 ou plus du registre des médiathèques, triés par criticité, avec leurs cinq colonnes.

C : criticité avant action | C après : criticité résiduelle, cotée en supposant l'action faite

Comment la criticité résiduelle est obtenue, sur le risque 1 :

• Avec deux agents formés, la probabilité passe de 3 à 1
• Si les deux sont absents, le projet s'arrête toujours : l'impact reste à 5
• Criticité résiduelle : 1 × 5 = 5

TD 4/5 : bon résultat, erreurs fréquentes

Quatre mitigations ratées, et ce qui leur manque. Exemples sur le projet des médiathèques.

Sans responsable ni échéance, une mitigation est un vœu. Transférer déplace le coût, pas le retard : l'impact sur le délai reste entier.

Étape 5 : comparer des scénarios, en rappel

Le registre décrit les risques. Celui qui décide, lui, doit choisir entre plusieurs options. Un scénario est une façon de répondre aux besoins, décrite par ce qu'elle couvre, ce qu'elle coûte, le temps qu'elle prend et les risques qui restent.

Trois règles :

• Au moins deux scénarios, dont « ne rien changer », qui sert de point de comparaison
• Les mêmes critères pour tous, tirés de vos productions : besoins, faisabilité, registre
• Un chiffre que vous n'avez pas s'écrit « non communiqué » : on ne l'invente pas

Étape 6 : le verdict, en rappel

Dernière étape : transformer l'analyse en une recommandation. Trois verdicts existent, et chacun doit dire sur quoi il porte.

Un verdict se déduit, dans cet ordre, de trois réponses : est-ce faisable (étape 3) ? Reste-t-il un risque à 12 ou plus sans mitigation (étape 4) ? Un scénario tient-il la comparaison avec « ne rien changer » (étape 5) ?

Les trois verdicts sont recevables. Ce qui est évalué, c'est le lien entre votre verdict et vos faits.

TD 5/5 : rédaction et recommandation

Toutes les pièces sont produites. Il reste à les assembler dans le gabarit, à comparer les options et à écrire ce que vous recommandez.

Durée : 55 min | Modalité : groupe

Étapes

1. 5 min. Répartissez les 7 parties entre les membres du groupe
2. 25 min. Rédigez, en renvoyant aux tableaux déjà produits plutôt qu'en les recopiant
3. 10 min. Comparez au moins deux scénarios
4. 5 min. Écrivez votre verdict : Go, Go sous conditions ou No-Go, et précisez sur quoi il porte
5. 5 min. Pour un Go sous conditions, listez les conditions et la date à laquelle elles doivent être levées
6. 5 min. Relisez la partie 7 à voix haute : se comprend-elle seule ?

Livrable attendu : le rapport de faisabilité, dans l'état où il sera relu le 3 novembre.

TD 5/5 : à quoi ressemble une partie 7

Exemple rempli sur le projet des médiathèques. Il illustre la forme : votre verdict peut être tout autre.

Verdict : Go sous conditions, sur le scénario B, mettre à jour le portail actuel (30 000 €, 4 mois).

Pourquoi : B couvre les besoins indispensables, se termine avant la fin du support et se rembourse en 2,5 ans. A laisse entier le risque de fin de support (criticité 16). C couvre plus de besoins, mais se rembourse en 4,5 ans.

Risque accepté : subvention refusée (criticité 8), avec un budget de repli sans application mobile.

Prochaines étapes : lancer les deux tests, puis confirmer ou revoir le verdict à leur échéance.

TD 5/5 : bon résultat, erreurs fréquentes

Une recommandation ratée : « Le projet est intéressant mais comporte des risques. Nous recommandons d'avancer avec prudence. »

Un bon résultat se reconnaît à trois signes :

• La partie 7 se comprend sans avoir lu les six autres
• Chaque raison renvoie à une pièce produite aujourd'hui
• « Ne rien changer » a été comparé, et le rapport dit ce que ce choix coûterait

Liste de contrôle avant de rendre

Dernière relecture, à faire à plusieurs. Chaque ligne se vérifie dans une partie précise du rapport.

La suite : revue croisée du 3 novembre

• Votre version de ce soir est celle qui sera relue par un autre groupe
• La revue se fait avec une grille, pendant la première heure de la séance 4
• Vous corrigez ensuite votre rapport et confirmez votre recommandation
• Le rapport corrigé est le livrable 2, noté sur 4 points

Le livrable 2 comprend :

• L'analyse SWOT de l'existant
• Le registre des risques et les stratégies de mitigation
• La recommandation Go ou No-Go argumentée

D'ici là, aucun travail supplémentaire n'est demandé. Gardez vos fichiers accessibles à tout le groupe.

Points clés à retenir

• Chaque production alimente la suivante : existant, SWOT, faisabilité, risques, recommandation
• Chaque verdict s'appuie sur votre registre et vos faits
• Un risque critique sans mitigation est un argument de décision
• « Ne rien changer » est toujours un scénario à comparer
• La recommandation se lit seule et annonce un verdict explicite

Changelog