Synthèse des besoins, faisabilité technique et évaluation des risques

Objectifs de cette séance

• Synthétiser les besoins recueillis et les prioriser avec la méthode MoSCoW
• Analyser l'environnement technique existant avec une matrice SWOT
• Évaluer la faisabilité technique et fonctionnelle d'un projet
• Identifier les risques et les quantifier avec une matrice probabilité-impact
• Proposer une stratégie de mitigation adaptée à chaque risque

Rappel et méthode MoSCoW, puis une heure de travaux dirigés avec remise du livrable 1, puis le cours.

Rappel de la séance 1

• Un commanditaire apporte une solution, on remonte au besoin
• Les acteurs se placent selon leur pouvoir et leur intérêt
• Une matrice RACI se vérifie ligne par ligne : un seul A, au moins un R
• En entretien, on fait décrire, et on demande sur quoi repose chaque affirmation

Où vous en êtes : une matrice RASCI, un compte rendu d'entretien, une liste de questions restantes.

Ce qu'il manque pour le livrable 1 : la synthèse des besoins priorisés.

Prioriser avec MoSCoW

Trois garde-fous :

• Pas plus de 60 % de l'effort en « indispensable », sinon rien n'est priorisé
• Chaque besoin est rattaché à l'acteur qui le porte
• Les « pas cette fois » s'écrivent : ils évitent les malentendus à la livraison

TD : clarifier, prioriser, remettre

Durée : 60 min | Modalité : groupe, cas Zinc Média

Étapes

1. 10 min. Chaque groupe remet par écrit ses questions restantes, 3 au plus
2. 20 min. Le commanditaire répond en plénière aux questions regroupées par thème : tout le monde note
3. 25 min. Rédigez la synthèse des besoins : une ligne par besoin, l'acteur qui le porte, la priorité MoSCoW
4. 5 min. Remise du livrable 1, distribution de la fiche d'existant technique

Livrable attendu : le livrable 1, noté sur 3 points. Les critères sont sur la slide suivante.

Livrable 1 : ce qui est noté

Remise : un seul document PDF par groupe, remis au formateur avant la fin du TD.

La note est une note de groupe.

Vue d'ensemble : du besoin à la décision

Vous savez maintenant ce qu'il faut. Le commanditaire attend une autre réponse : faut-il y aller ?

• Chaque étape produit une pièce du rapport de faisabilité, le livrable 2
• Chaque étape nourrit la suivante : rien ne se décide à l'étape 6 qui n'ait été établi avant
• L'étape 1 est faite : la suite de la séance déroule les étapes 2 à 6

Le repère en haut de chaque slide indique l'étape en cours.

Six étapes, six questions

Tous les exemples du cours suivent le même projet : le portail de réservation des médiathèques. Vous appliquerez la démarche à Zinc Média demain.

Analyser l'existant

Avant de dire si une solution est faisable, on regarde d'où l'on part.

Un existant se lit avec une question en tête : qu'est-ce qui aide le projet, qu'est-ce qui le freine ?

La matrice SWOT

La SWOT range ce que l'analyse de l'existant a trouvé, selon deux questions : cela aide-t-il ou freine-t-il ? L'organisation le maîtrise-t-elle ou le subit-elle ?

Trois erreurs fréquentes :

• Confondre interne et externe : une faiblesse se corrige, une menace se subit
• Écrire des opinions : chaque élément doit renvoyer à un fait de l'existant
• S'arrêter au tableau : une SWOT sert à nourrir la faisabilité et les risques

SWOT : exemple complet

Existant technique du portail des médiathèques, vu depuis la collectivité.

Ce qu'on en tire : la colonne de gauche appuiera la faisabilité, la colonne de droite fournira les premiers risques.

Faisabilité : deux questions distinctes

La SWOT décrit le point de départ. La faisabilité demande si, depuis ce point de départ, le projet peut aboutir. Il y a deux façons d'échouer, donc deux questions.

Un projet est faisable quand la réponse est oui aux deux. Une réussite technique que personne n'utilise est un échec.

Faisabilité : lever les incertitudes une par une

1. Lister ce qu'on ne sait pas encore, côté technique et côté fonctionnel
2. Chercher une preuve dans l'existant ou dans les entretiens
3. Sans preuve, prévoir un test : qui, quoi, quand
4. Sans preuve ni test possible, l'incertitude devient un risque, traité à l'étape 4

« Faisable » n'est pas une opinion : c'est ce qui reste quand chaque incertitude a une preuve ou un test prévu.

Le test type : la preuve de concept

Une preuve de concept est un petit essai réel, fait avant de s'engager, pour lever une incertitude technique que les documents ne tranchent pas.

Une preuve de concept qui échoue est un bon résultat : elle a coûté 3 jours au lieu de 10 mois.

Qu'est-ce qu'un risque ?

La faisabilité dit si le projet peut aboutir. Les risques disent ce qui peut l'en empêcher en route.

Définition : un événement incertain qui, s'il se produit, a un effet sur un objectif du projet (délai, budget, qualité, usage).

Pourquoi s'en occuper avant de décider : on ne peut pas tout empêcher, mais on peut choisir où mettre l'effort, et savoir ce qu'on accepte.

La démarche ISO 31000

ISO 31000 est une norme internationale qui donne des lignes directrices pour gérer les risques. Elle ne se certifie pas et s'applique à toute organisation, à tout projet.

Ce qu'elle apporte : un ordre des opérations et un vocabulaire commun. On ne traite pas un risque avant de l'avoir coté, on ne le cote pas avant de l'avoir formulé.

Les trois étapes du milieu forment l'appréciation du risque. La flèche de retour rappelle que de nouveaux risques apparaissent en cours de projet.

ISO 31000, pas à pas

Les slides suivantes prennent ces étapes une par une, dans cet ordre. Le document qui les rassemble s'appelle le registre des risques.

Identifier : où chercher les risques

Première étape : dresser la liste, sans juger ni coter. On part de ce qu'on a déjà, puis on vérifie qu'aucune famille n'est oubliée.

Trois sources déjà sur la table : les faiblesses et les menaces de la SWOT, les incertitudes restées sans preuve, ce que les acteurs ont dit en entretien.

Formuler un risque en trois parties

Un risque vague ne peut être ni coté, ni traité. On l'écrit toujours en trois parties.

Phrase type : « Parce que cause, il se peut que événement, ce qui entraînerait conséquence. »

Chaque partie sert ensuite : la cause dit où agir, l'événement se cote en probabilité, la conséquence se cote en impact.

Analyser : coter la probabilité et l'impact

Une liste de vingt risques ne dit pas par où commencer. La cotation donne à chaque risque deux notes de 1 à 5, pour pouvoir les comparer entre eux.

Criticité = probabilité × impact, de 1 à 25. Plus elle est haute, plus le risque passe en premier.

Cette échelle est celle du module. Chaque organisation écrit la sienne à l'étape « contexte ».

Coter : un exemple justifié

Le risque : parce qu'un seul agent connaît le paramétrage, il se peut qu'il soit absent pendant la migration, ce qui arrêterait la migration jusqu'à son retour.

Ce qui ne suffit pas : « probabilité 3, parce que c'est possible ». Une note sans fait est une opinion.

• La cotation n'est pas une mesure exacte : c'est un classement argumenté
• Deux groupes peuvent coter différemment le même risque : ce qui compte est l'argument
• En cas de doute entre deux notes, écrivez le fait qui manque pour trancher

Évaluer : la matrice probabilité-impact

Une fois cotés, les risques se placent sur une grille. Elle répond à une question : lesquels faut-il traiter avant de décider ?

Pour la lire : la ligne est la probabilité, la colonne est l'impact, la case donne la criticité. Le risque de l'agent absent (3 et 5) tombe sur la case 15.

Lire la matrice : trois zones

Pourquoi 12 ? C'est le seuil choisi pour ce module : un risque possible (3) et majeur (4). Dans un vrai projet, le seuil est fixé par celui qui décide, à l'étape « contexte ».

Deux pièges :

• Un risque rare mais critique (1 × 5 = 5) tombe en « surveiller » : regardez aussi l'impact seul
• La matrice classe, elle ne décide pas : un risque à 11 mérite la même question qu'un risque à 12

Traiter : quatre stratégies

Coter ne change rien au risque. Traiter, c'est décider ce qu'on en fait. Il existe quatre réponses, et « ne rien faire » en est une, à condition de l'écrire.

Transférer déplace le coût, pas le retard : des pénalités ne rouvrent pas le portail plus vite.

Une mitigation complète

« Mitigation » désigne l'action choisie pour traiter un risque. Elle comporte quatre éléments.

Calculer la criticité après : on cote à nouveau, en supposant l'action faite. Avec deux agents formés, la probabilité passe de 3 à 1. L'impact reste à 5. Criticité : 1 × 5 = 5.

Sans responsable ni échéance, une mitigation est un vœu.

Démonstration : identifier et coter

Le registre des risques rassemble tout ce qui précède : une ligne par risque. Première partie, pour le projet médiathèques.

P : probabilité, de 1 à 5 | I : impact, de 1 à 5 | C : criticité = P × I, à traiter à partir de 12

À débattre : le risque 4 vaut-il vraiment 2 en impact ?

Démonstration : traiter

Même registre, deuxième partie. Les risques sont triés par criticité : on traite d'abord les plus hauts.

C : criticité avant action | C après : criticité cotée à nouveau, en supposant l'action faite

Les trois premiers sont à 12 ou plus : chacun a une action, un responsable et une échéance. À débattre : le risque 6 doit-il être accepté ?

Pourquoi comparer des scénarios

Le registre dit ce qui peut mal tourner pour une solution. Le commanditaire, lui, doit choisir entre plusieurs options.

Un scénario : une façon de répondre aux besoins, décrite par ce qu'elle couvre, ce qu'elle coûte, le temps qu'elle prend et les risques qui restent.

Trois règles :

• Au moins deux scénarios, dont « ne rien changer », qui sert de point de comparaison
• Les mêmes critères pour tous, sinon on ne compare rien
• Des critères qui viennent des étapes précédentes, pas d'une impression

Scénarios : l'exemple des médiathèques

Comment le lire :

• A ne coûte rien aujourd'hui, mais le risque de fin de support reste entier : ne rien changer a aussi un coût
• B couvre l'essentiel vite, sans régler la dépendance à un seul agent
• C couvre plus de besoins, pour trois fois le coût et un délai proche de la fin du support

Le tableau ne désigne pas un gagnant : il rend le choix discutable avec des faits.

Rentabilité : le délai de retour

Dernier critère de comparaison : en combien de temps l'investissement est-il remboursé par ce qu'il rapporte ?

Délai de retour = coût de l'investissement ÷ gain annuel attendu

• Un gain se chiffre : heures économisées, incidents évités, recettes nouvelles
• Ici, le gain vient du temps d'accueil libéré par la réservation en ligne
• Le délai de retour acceptable est fixé par celui qui paie, pas par l'équipe projet

Si le commanditaire exige un retour en 3 ans, le scénario C n'est pas rentable à ses yeux, même s'il est faisable.

Go, Go sous conditions, No-Go

Dernière étape : transformer l'analyse en une recommandation. L'arbre reprend, dans l'ordre, ce que les étapes 3, 4 et 5 ont établi.

• Go : on y va, tel que décrit
• Go sous conditions : on y va si des points précis sont levés avant une date
• No-Go : on n'y va pas, ou pas avec ce périmètre

Go sous conditions : chaque condition a un test, un responsable et une date. Sinon, c'est un No-Go qui ne dit pas son nom.

Atelier : cotez trois risques

Vous avez vu la démarche déroulée sur un exemple. À vous de la refaire, sur trois événements nouveaux du projet médiathèques.

Durée : 15 min | Modalité : groupe

1. L'éditeur augmente le prix de la licence de 40 % à la signature
2. Les bibliothécaires continuent d'utiliser l'ancien outil en parallèle
3. L'élu à la culture change à mi-projet et remet en cause les priorités

Étapes

1. 4 min. Complétez chaque événement : quelle cause, quelle conséquence ?
2. 5 min. Cotez la probabilité et l'impact, avec le fait qui justifie chaque note
3. 3 min. À 12 ou plus : une mitigation complète. En dessous : accepter ou surveiller, et pourquoi
4. 3 min. Comparaison au tableau entre groupes

Atelier : la ligne attendue

Livrable attendu : trois lignes de registre, sur ce modèle.

Si deux groupes sont à plus de 2 points d'écart sur une cotation, chacun défend la sienne. Les faits de l'exemple manquent ? Écrivez l'hypothèse que vous faites.

Quiz de vérification

Répondez seul, par écrit, en 5 minutes.

1. « Fin du support éditeur » : faiblesse ou menace ?
2. Probabilité 4, impact 3 : faut-il traiter avant de décider ?
3. Quelle stratégie correspond à une clause de pénalité dans un contrat ?
4. Que manque-t-il à « risque : manque de compétences » ?
5. Une faisabilité technique établie suffit-elle pour un Go ?

Quiz : corrigé

Points clés à retenir

• MoSCoW : si tout est indispensable, rien n'est priorisé
• Une SWOT s'appuie sur des faits et distingue ce qu'on maîtrise de ce qu'on subit
• Faisable veut dire que chaque incertitude a une preuve ou un test prévu
• Un risque se formule cause, événement, conséquence, et se cote sur un fait
• À partir de 12, un risque a une action, un responsable et une échéance
• Une recommandation compare au moins deux scénarios, dont « ne rien changer »

Pour demain : la fiche d'existant de Zinc Média, lue et annotée.

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